バランス スコア カード と は。 バランス・スコアカードとは

BSC(バランスト・スコアカード)とは

バランス スコア カード と は

バランススコアカードの概要 バランススコアカードは、戦略経営のためのマネジメントシステムです。 バランススコアカードとはビジョンと戦略を明確にすることで、財務数値に表される業績だけではなく、財務以外の経営状況や経営品質から経営を評価し、バランスのとれた業績の評価を行うための手法です。 バランススコアカードを導入することで企業ビジョンの実現・目標の達成を目指し、財務の視点、顧客の視点、業務プロセスの視点、学習と成長の視点の4つの視点から戦略を立てます。 バランススコアカードを利用することで戦略の遂行状況を測りながら、企業の組織力・成長力・競争力を強化し成功へと導くことができます。 バランススコアカードの流れ ビジョンと戦略の設定 既にビジョンと戦略をもっている場合は既存のビジョンと戦略の再検討を行い、将来に向けてビジョンと戦略を再構築し、共有するきっかけとして大切なステップとなります。 戦略目標の設定と戦略マップの作成 設定したビジョンと戦略を達成するための戦略目標を設定します。 次の重要成功要因の分析・作成と合わせて戦略目標を設定することで、抽象的に表されているビジョンと戦略を業績評価指標に置き換えやすくします。 また目標への道順である戦略マップを作成することで、戦略目標同士の関連付けを整理することができ、因果関係も整理できます。 重要成功要因の設定 設定したビジョンと戦略または戦略目標を達成するために必要な具体的要因を考えます。 バランススコアカードを成功させるためには、経営トップから従業員1人ひとりにまで設定したビジョンと戦略を浸透させることが大切です。 そのためには業界、各企業、事業部、部門、課、環境要因、一時的要因など各レベルでの重要成功要因の分析・設定を行ないます。 設定した戦略目標・重要成功要因をどうやって評価するかを決めます。 設定した重要成功要因の評価を行なうために具体的な業績評価指標を設定します。 バランススコアカードにおける業績評価指標=財務的業績評価指標ではなく、ビジョンと戦略を実現するために重要な非財務的業績評価指標(財務の視点、顧客の視点、業務プロセスの視点、成長と学習の視点における業績評価指標)についても設定します。 またビジョンと戦略からアクションプランまでの因果関係はもちろんのこと業績評価指標同士の因果関係についても考慮することが重要です。 評価指標を設定により、目標が数値化されることで客観的、定量的に目に見える形となります。 数値(ターゲット)の設定 設定した業績評価指標を受けて実際の数値目標を決めるターゲットの設定を行います。 戦略プログラムもしくはアクションプランの策定 業績評価指標を達成するための戦略プログラムもしくはアクションプランを策定します。 の作業は重要成功要因の設定や業績評価指標の設定と合わせて行ないます。

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バランス・スコアカードとは

バランス スコア カード と は

みなさんは、バランススコアカード(BSC)をご存知でしょうか? 少し古いですが、1992年にバランススコアカード(BSC)は、キャプランとノートンが開発した、企業の経営戦略を展開する道具として、4つの視点に分け、モニタリングするツールです。 さらに、KFSを定量的な数値目標(KPI: Key Performance Indicator:重要業績指標) に落とし込み、KPIの進捗を管理・フォローアップします。 このバランススコアカード(BSC)を知った当時、中小企業診断士の資格取得の勉強をしていました。 私にとって、4つの視点という網羅性と、それが具体的な行動に落とし込まれていく様は、まさに中小企業診断士2次試験科目(財務、マーケティング、生産管理、組織)とも重なり、考慮モレやダブりのない、万能なツールに思えたのを記憶しています。 でも、実際は万能なツールなんてありません。 では、バランススコアカード(BSC)の落とし穴はどこなのか、私自身の経験や他のコンサルタントの話を踏まえて、説明して参りたいと思います。 全社でバランススコアカード(BSC)導入が決定した当初、私はある法人顧客相手のシステム営業部署で主任をしていました。 ちょうど経営の勉強でツールかぶれしていた私は、意気揚々とバランススコアカード(BSC)を作成し、自身およびチームのマネージメントに活用し始めました。 KPIが守れたか、週次で部下とフォローアップミーティングも行い、これを続けてみました。 しかし、やればやるほど、空回りしてピンボケな活動になり、顧客の心に響かず結果に繋がりませんでした。 それどころか、KPIが重荷になり、やらないといけない他の活動との両立に苦しみ、私も部員も疲弊する一方でした。 そしていつしか、実務でのバランススコアカード(BSC)を使った活動を諦め、バランススコアカード(BSC)は会社に戦略を報告する「ただの報告フォーマット」と化したのです。 一体何が起こったのか、具体的にイメージしやすいように下の戦略マップを使って説明します。 ところが、今期も中頃に差し迫ったころ、私と懇意にして頂いている顧客から、かなり困った様子で、「業績悪化に伴い既に導入している弊社システムの維持費用を値下げしてほしい」という要求があったのです。 これに対応するには、度重なる社内調整をせざるを得ず、大いに時間が割かれるのが想像できました。 またそれは、当初計画した顧客KPIの達成ができないことも意味しました。 もちろん値下げは売上を下げる行為です。 これを受ければ、財務KPIも守れなくなります。 当初は、バランススコアカード(BSC)と顧客要求の対応を両立しようと、部下や周りを巻き込んでもがきました。 しかし、どちらもうまく進まず疲弊する一方でした。 「この状態が続くと共倒れになる、どちらかに集中すべきだ。 」こう思った私は、本来の姿としてどうあるべきかに立ち返り、検討しました。 熟慮した結果、懇意にしてくれている顧客の困っている様子が頭から離れず、KPIより優先すべき事項のように感じた私は、当時の課長と相談してバランススコアカード(BSC)の進捗管理を諦め、顧客要求(値下げ)を優先させたのです。 結果、そのシステムの売上は若干落ちました。 しかし、実は競合他社が業績悪化に苦しむ顧客上層部に仕掛けていた値引き攻勢を凌ぐことができ、失注という大きな痛手は被らずに済んだのです。 また、顧客上層部にも感謝され、そのシステムの機能拡張(エンハンス)案件の引き合いを頂き、受注につなげる事ができました。 結果、売上が上がり、なんとか財務KPIを守る事ができました。 もう一つ、事例を挙げておきましょう。 バランススコアカード(BSC)導入コンサルティングを担当することになった私は、全社的な観点で導入を進めていました。 最初に、教科書通り経営幹部と全社の財務KPI(売上と利益率)を決めて、それに沿ってバランススコアカード(BSC)作成ガイダンスを各部門の導入責任者に行いました。 全社のKPIを起点に、ロジカルに各々の活動計画につながるよう、指導しました。 しかし、各々の作成経過の報告と相談を受けていた私は、あるおかしな点に気づきました。 しかし書かれていた内容は、経費削減に関わるペーパレス化や、社宅制度の廃止など、ビジョンや戦略性のかけらも無いものが並んでいました。 もちろんムダな経費節減は大事なのですが、本来はこの総務部門が掲げるビジョン「従業員が希望を持ち安心して働ける仕組を提供する」に沿った、従業員のモチベーション向上策や、評価制度整備や給与制度改革など、になるべきです。 しかし、「全社の財務KPIにつなげないといけない」という制約が、本来この部門に期待したい戦略と違う戦略を導き出してしまったのです。 それどころか、従業員に評判が良く、従業員定着率に寄与していたいくつかの福利厚生制度の廃止(社宅制度の廃止等)など「今まで作り上げた経営安定の仕組み」の有効性を検討せずにコスト視点のみでメスを入れる案になっていました。 このような傾向は、他の部門、特に間接部門に多く見られ、大いに私の頭を悩ませました。 さて、ケース1、ケース2でご紹介した通り、 BSCには「特有の使いにくさ」 があります。 では「使いにくさ」の正体は何なのでしょう。 振り返って考えてみると、入社当初からこのビジョンを徹底的に刷り込まれてきたA氏は、BSCの財務視点でリンケージされた顧客KPIと、会社のビジョンとのギャップに違和感を覚え、BSCの戦略を捨てることにしたのです。 「財務の視点」である売上や利益、コスト削減に繋がる活動計画をつくり、実行するBSCのロジックは、パッと見ると非常に合理的に見えます。 しかし、財務の視点を起点に考え出された行動計画では、理念やビジョンの実現、経営の基本方針は意識されず、時に相反する関係にもなり得るのです。 例えば、企業は様々なステークホルダーに支えられて成り立っています。 そのステークホルダーの期待に応えるために、時には売上に繋がらない社会貢献活動なども行います。 これは、企業理念やビジョンの実現のために行われます。 もちろんみなさんは、この社会貢献活動が企業価値やブランド力を高めたという話は、よくご存知だと思います。 そもそも、バランススコアカード(BSC)も理念やビジョンを中心に4つの視点でバランス良く戦略を考え実行するツールです。 ただ使いにくいのは、バランススコアカード(BSC)はビジョンにつながるようなフォーマットになっておらず、ビジョンは暗黙の了解として常に意識して戦略を考える必要があるのです。 しかも、一方で 財務KPIとの因果関係(リンケージ)を強烈に意識しながら作らなければならないとなると、これは扱いづらいツールだと言わざるを得ません。 もう一つの罠は、成長志向、利益拡大志向に偏った戦略をとってしまうことです。 企業活動において、予算編成では売上、利益共に右肩上がりの計画を立てるのが常識となっています。 バランススコアカード(BSC)はまず戦略マップを作成していきますが、財務の視点では売上・利益のアップというのが多く見られます。 バランススコアカード(BSC)のスコアカードにおける財務KPIにおいても例外ではなく、当然予算を意識して作成されることになります。 つまり、すでにトップから(または予算編成によって)与えられた右肩あがりの必達数値に沿ってバランススコアカード(BSC)を作るので、出来上がったバランススコアカード(BSC)は、当然成長を前提としたものに仕上がります。 しかし実態は、ケース1のように、市場(お客様)が低迷している場合も当然あります。 事例のように市場が成長していない状況で、新分野に投資を促すような提案をガンガンしても、なかなか受け入れられません。 またケース2のように、成長のために何としても利益を出さなければいけないという偏った視点に陥ると、特に 間接部門の場合などは、本来の部門の役割でもある経営安定化の視点を見失う危険性があるのです。 ですので、バランススコアカード(BSC)作成時にそういった「成長志向の罠」を念頭におき、 戦略構築の段階から経営の「安定化」に目を配っておかなければならなくなります。 このようにバランススコアカード(BSC)には、その特徴が故の「特有の使いにくさ」があります。 一方で、非常にロジカルであり、うまく使えれば優れたツールに変身します。 バランススコアカード(BSC)は古いから使えないのではなくて、「使いこなし方」が難しかったとも言えます。 「戦略マップ」と「スコアカード」という簡単で使いやすそうに見えた、バランススコアカード(BSC)は、深く考えれば考えるほど使いこなしにくい道具なのかも知れません。 ビジョンに沿ってバランスよく網羅的な視点で会社の戦略と行動計画を整備したい、バランススコアカード(BSC)を作成してみたけど、どうもうまくいかない、などお悩みの方がいらっしゃれば、ご相談ください。

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フレームワーク思考 その6(4P、バランススコアカード)

バランス スコア カード と は

みなさんは、バランス・スコアカードという言葉を知っていますか? 経営戦略の立案、経営管理を支援する手法です。 英語表記では、Balanced Scorecardと書き、BSC(ビーエスシー)と略して呼ぶこともあります。 バランス・スコアカードとは、企業が持つ「財務」「顧客」「業務プロセス」「成長・学習」の4つの視点で、企業戦略を検討し、評価しようとするものです。 戦国時代であれば、国の持つお金、国に住む民、農業のやり方、兵士の育成など、重要となる大きな4つの視点から、国の発展の為の戦略を立て、実際のところを評価するというようなことになります。 バランス・スコアカードが考案されてから、1992年にアメリカで世に出て、既に30年近く経ちますが、今でも有効なシステムとして活用されています。 4つの視点 バランス・スコアカードでは、管理すべき項目を4つの視点に分け、それぞれの視点に対して、評価指標と目標値を設定します。 財務の視点 直接的にコントロールできないもので、ほかの3つの視点の影響を受け、結果的が表れるものです。 ここで、出た利益は、ほかの3つの視点に還元されます。 評価指標の例 目標値の例 売上高 100億円 営業利益 30億円 前年比売上高 103% 顧客の視点 顧客の製品やサービスへの満足度をなどに関しての指標を設定します。 評価指標の例 目標値の例 新規顧客獲得数 30社 顧客離脱率 5%以下 クレーム件数 10件以下 業務プロセスの視点 内部の業務プロセスを改善する為の指標です。 競合他社と比べてどのような面を強化するのかという指標になります。 評価指標の例 目標値の例 不良品発生率 0. 01%以下 原価率 30%以下 生産性向上率 前年対比 5%以上 学習と成長の視点 組織風土、社員の能力やモラルなどを向上させることで、企業としての能力を向上させます 評価指標の例 目標値の例 資格取得者率 30%以上 年間教育時間 1人あたり) 40時間 モチベーション指数 70点以上 バランス・スコアカードの活用メリット バランス・スコアカードは、戦略的マネージメントツールとして、アメリカで、開発されました。 開発者のキャプランやノートンは、以下のようなメリットがあると考えました。 実際に、効果も大きかった為、多くの企業で活用され、実績を残しました。 バランス・スコアカードでは、ビジョンや戦略を明確にして、経営者だけではなく、現場の社員を含めた全員へビジョンや戦略を浸透させることができます。 会社全体が同じ目標に向かって一丸となって進むことができるのです。 まとめ 社長のビジョンや考えが社員に伝わっていない。 そんな組織は数多くあります。 会社が目標に向かう為には、全員が同じ目標に向かって一致団結し、進むことが重要です。 バランス・スコアカードを活用して、多くの会社がより良く発展し、そこで働くみなさんが幸せな生活を手に入れられることを願います。

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